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造车热继续上演 传统车企要如何应对?
厂家 2021-05-26 11:37:00 17739浏览 编辑:wu

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本以为随着互联网新贵——米的加入这场长达数年的造车热潮终于迎来最后一位重磅级选手没成想这却是新一轮浪潮的开端近日继小米之后创维、360等不同领域的企业也纷纷宣告加入造车大军,还有华为美的等企业宣布投身汽车零部件使得本就轰轰烈烈的新造车运动变得更加热闹

可以想像随着更多选手的入场未来几年汽车消费市场竞争将变得愈发激烈,对于身处百年不遇的“新四化”变革中的传统造车企业而言这无疑为其向前发展带来了全新的挑战不过就现阶段而言,摆在部分传统车企面前的难题更多的是如何摆脱“帕金森定律”进而以更高的运营效率扭转被动地位

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“大企业病”制约着传统车企进阶

帕金森定律(Parkinson's Law)是官僚主义现象的一种别称,也称为“组织麻痹病”或者“大企业病”随着规模的稳定扩张企业内部会不可避免地出现人浮于事的部分员工并伴随着资历的增长走向高位而为了不影响自身地位这些员工又会招揽能力不如自己的人当助手在多番上行下效之后就形成了一个机构臃肿效率低下的运营体系

显然这一现象不仅仅存在于汽车行业在官僚主义依旧有生存空间的当下不少企业都存在这样的弊病而对于“前有狼后有虎”的传统造车企业来说,若不及时“治病”恐无法以昂扬的精神姿态,去应对未来更棘手的挑战

总部

长城汽车股份有限公司

在一这点上长城汽车为传统车企做出了示范——转型变革走向平台型组织。熟悉长城汽车的人都知道这家中国民营车企作风严谨笃行“廉洁铁规”是受帕金森定律影响最低的企业之一而长城汽车之所以要开启转型初衷便在于先行一步打造更具活力与战斗力的平台型组织更好地迎接一切挑战

首先平台型组织的动力来自用户需求所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。近一年来,长城汽车在组织变革方面,按照“一车一品牌一公司”的理念,以作战群、作战单元的形式,将组织划小,形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构,打造了极其扁平化、以用户为中心、以项目和流程为导向的管理模式,使得企业运营效率大幅提升。

坦克品牌宣告独立-1

坦克品牌独立

其次平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”,让员工成为自己的CEO“彼得原理”也指出将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,给组织带来损失

因此在人才创新方面,长城汽车采用“不拘一格,各尽其才”的用人策略,打破资历壁垒,在战火中识别人才,在实战中选拔干部,启用了一批年轻的高级管理人员,并打造公平的权责分配机制,鼓励员工由向“合伙人”角色转变启动“万人计划”和“全球人才活水计划”,吸纳大量全球各地的优秀人才,打造了更年轻化的人才梯队风华正茂的企业姿态

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长城汽车董事长魏建军

此外长城汽车还在文化焕新方面推行内部称谓“去总化”,发布“绿智潮玩嗨世界 廉信创变共分享 每天进步一点点”的全新企业文化,并通过智慧工厂马拉松各类活动,将其注入到每一个组织、每一个单元、每一个细胞之中,营造出轻松愉悦的工作环境,凝练出更开放、更具活力与使命感的企业氛围。

2021长城汽车智慧工厂马拉松鸣枪开跑-1

主办智慧工厂马拉松赛事渗透企业文化

可以说通过以组织机制变革、人才创新文化焕新为底层逻辑,多个维度持续创新,长城汽车焕发出全新生机其所作所为也为受“大企业病”拖后腿的部分传统车企指明了如何蜕变的新启示。可以想象随着更多传统车企摆脱弊病开始发力未来的汽车消费市场将更加精彩,消费者也将从中受益享受到全新的驾乘出行体验


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